Priorizar horas por riesgo

Las horas contratadas no son las horas de prueba. De la bolsa salen antes el informe y su revisión, las reuniones de arranque y cierre, y el traspaso al equipo del cliente. Lo que queda después es lo único que se reparte entre las hipótesis, y suele ser bastante menos de lo que el cliente imagina al leer el número del contrato.

Decirlo al principio evita la conversación más incómoda del cierre. Un plan que enseña la resta —contratadas, comprometidas, disponibles— convierte la discusión en una decisión conjunta sobre qué entra; un plan que solo enseña el total acaba con un cliente convencido de que se gastaron sus horas en papeleo.

El orden de la decisión no se invierte. Primero se mira el impacto de lo que cada candidata pondría a prueba; después, cuántas horas cuesta. Hacerlo al revés produce un plan lleno de comprobaciones baratas que no tocan nada importante, y un informe con muchas líneas y poca consecuencia.

El coste entra como segundo criterio, para desempatar entre candidatas del mismo impacto y para avisar cuando lo que pide el riesgo no cabe en lo que hay. Esa es la cifra que se lleva a la reunión: cuánto piden las candidatas de impacto alto que el alcance sí cubre, frente a lo que queda disponible.

Abre el laboratorio y calcula esa suma.

En el reparto siempre aparece alguna candidata que cumple todos los requisitos menos uno: el objetivo no está dentro del alcance. Da igual lo alto que sea su impacto; sin autorización de quien manda sobre ese sistema no se prueba, y la autorización del cliente no vale para un sistema que no es suyo.

Su destino está fijado y es el mismo de siempre: fuera del plan, dentro del informe como riesgo no evaluado, y con una propuesta concreta de cómo cubrirla —qué permiso haría falta, a quién pedirlo, cuántas horas costaría—. Así el cliente tiene una decisión que tomar en vez de un hueco que descubrir meses después.

El resultado del modelado es un documento corto que el cliente aprueba antes de empezar: qué hipótesis entran, cuántas horas lleva cada una, qué queda fuera y por qué, y qué pasaría si durante la prueba aparece algo que obliga a cambiarlo.

Esa última parte es la que salva el encargo cuando la realidad no coincide con el diagrama. El plan dice de antemano que cualquier desvío se consulta con el contacto y se anota con fecha, y que el tiempo gastado en lo nuevo sale de algún sitio concreto. Sin esa cláusula, el evaluador decide solo, el cliente se entera al final y el informe llega con cosas que nadie esperaba y sin cosas que todos daban por hechas.