Medir si la inteligencia sirvió

Las métricas de un equipo de inteligencia caen en dos familias. Las de producción cuentan lo que el equipo hizo: informes publicados, indicadores compartidos, páginas escritas. Son fáciles de sacar y suben solas con el esfuerzo. Las de efecto cuentan lo que pasó después: cuántos productos cambiaron una decisión y cuántos llegaron antes de que se decidiera. Cuestan más, porque hay que preguntar al cliente, y son las únicas que dicen si el trabajo valió la pena.

Un equipo puede duplicar sus informes y no servir de nada. Por eso el efecto va delante y la producción, detrás, como contexto.

Abre la evaluación. Un producto «llega a tiempo» si se entregó antes o el mismo día de la fecha en que el cliente decidía. Esa fecha es la columna decide_el. Cruzarla con la fecha de entrega es la prueba más barata de oportunidad: no hace falta preguntar nada, basta con mirar dos columnas. Un producto tardío puede ser bueno y no haber servido, y esa es justo la distinción que la evaluación quiere dejar clara.

Uno de los productos con decisión se entregó después de la fecha en que se decidía.

Un solo producto tardío no dice mucho; la proporción sí. Para calcularla se toman solo los productos que tienen una decisión con fecha, porque un producto sin decisión no tiene fecha que cumplir (y, de paso, es un hallazgo en sí). Se cuentan los que llegaron a tiempo y se divide entre los que tenían fecha. Esa proporción es la métrica de oportunidad del trimestre y la que se puede mejorar atacando las causas: fuentes que llegan tarde, aprobaciones lentas.

Hoy el reporte a la dirección abre con las tres métricas de producción y deja la de efecto al final, casi como nota. La dirección lee los números grandes y concluye que la oficina rinde mucho, cuando el dato que importa dice que cuatro de seis productos movieron algo. Cambiar el orden no inventa ningún dato: pone al frente el que responde a la pregunta del cliente y deja el resto como contexto.

La evaluación termina cerrando el lazo: cada hueco detectado se convierte en un requisito nuevo que vuelve a dirección. El producto que llegó tarde tiene una causa concreta, escrita en el registro de huecos, y de esa causa nace un requisito de recolección que corrige el problema para la próxima vez. Seguir el hilo de un hueco hasta su requisito es lo que demuestra que la retroalimentación no se quedó en anotación.