Priorizar por riesgo y por costo

Hay tres criterios tentadores y los tres fallan solos. Ordenar por el riesgo inicial más alto manda el dinero a lo que más asusta, aunque sea lo más caro de cerrar. Ordenar por el costo más bajo llena el año de victorias pequeñas que no mueven el riesgo. Ordenar por impacto sin mirar costo ignora que el presupuesto es finito.

El criterio que sí sirve es la reducción de riesgo por unidad de costo: cuántos puntos de la escala baja cada millón. Se aplica con dos salvedades: una iniciativa no puede ir antes de la que necesita, y una que cumple un compromiso con fecha no se descarta por su cociente.

La reducción de una iniciativa es el riesgo antes menos el riesgo después. Dividida entre su costo en millones da su rendimiento. Una iniciativa hipotética que baja 10 puntos y cuesta 10 millones rinde 1 punto por millón; otra que baja 14 y cuesta 70 rinde 0,2, aunque su cifra de reducción sea mayor.

Abre la tabla de iniciativas, calcula el rendimiento de cada una y compáralos. La que más reduce en términos absolutos no tiene por qué ser la que mejor rinde.

Con los rendimientos calculados, el método más simple para un presupuesto fijo es recorrer la lista de mejor a peor rendimiento y quedarse con cada iniciativa que todavía cabe. Una iniciativa se salta si su costo supera lo que queda o si necesita otra que no se escogió.

Aplica ese recorrido a las cinco iniciativas con los 60 millones disponibles y suma los puntos de riesgo que se reducen con las elegidas.

Una de las iniciativas de Yarumo, el almacén central de secretos, figura con dependencia de otra. Una dependencia no es un detalle del calendario: es una condición para que la reducción de riesgo prometida sea cierta. Un almacén de secretos se llena con las cuentas y los servicios que conoce el inventario, y el inventario dice de quién es cada cuenta.

Filtra las iniciativas que no pueden empezar hasta que termine INI-01 y piensa qué pasa si se financia la de abajo sin la de arriba.

Hacer una iniciativa no siempre deja el riesgo en un nivel aceptable. La dirección fijó un máximo de riesgo que se acepta sin su firma. Si el riesgo después de la iniciativa sigue por encima, hay dos caminos: dividirla en etapas más baratas hasta bajar del umbral, o presentar el riesgo restante para que alguien con autoridad lo acepte por escrito.

Compara el riesgo después de cada iniciativa con el umbral del contexto. Un riesgo igual al umbral no lo supera.