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Iniciar SesiónMétricas que importan y métricas de vanidad
4 tareas · 40 min · Principiante
Casi todo informe de seguridad se llena de números grandes que suben: correos bloqueados, alertas atendidas, parches aplicados, horas de capacitación. Dan sensación de trabajo y no mueven ninguna decisión. Una métrica de vanidad es la que siempre se ve bien y nunca dice qué hacer; una métrica que importa cambiaría lo que alguien haría si sube o baja. Aquí tomas el tablero del trimestre de Alborada Crédito, lo abres por debajo y compruebas qué esconde cada número grande.
Objetivo de la sala
Casi todo informe de seguridad se llena de números grandes que suben: correos bloqueados, alertas atendidas, parches aplicados, horas de capacitación. Dan sensación de trabajo y no mueven ninguna decisión. Una métrica de vanidad es la que siempre se ve bien y nunca dice qué hacer; una métrica que importa cambiaría lo que alguien haría si sube o baja. Aquí tomas el tablero del trimestre de Alborada Crédito, lo abres por debajo y compruebas qué esconde cada número grande.Una métrica de vanidad mide actividad: cuánto se hizo, cuánto se bloqueó, cuánto se capacitó. Casi siempre es un conteo bruto, sin denominador, sin umbral y sin dueño, y casi siempre sube con el tiempo porque la empresa crece o porque se mira más. Que suba no significa que haya menos riesgo; solo significa que pasó más.
La prueba para separarlas es una pregunta: si este número sube o baja, ¿qué decisión cambia y quién la toma? Si nadie sabe contestarla, el número decora el informe. Una métrica que importa mide un resultado o una exposición, se expresa contra un total (qué parte de lo que importa está cubierta), tiene un umbral y tiene a alguien a quien llamar cuando se rebasa.
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¿Qué prueba separa una métrica útil de una de vanidad?
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Pregunta quién haría algo distinto si el número cambiara. Si nadie, el número no sirve para decidir.
El tablero del trimestre de Alborada presume que el 98 % de los equipos tiene antivirus. El número es cierto y aun así no dice lo que importa, porque junta mil ciento cincuenta puestos de oficina con cincuenta servidores que sostienen el crédito y la app móvil. Un porcentaje global se parece al del grupo grande, y el grupo grande es el que menos pesa. Para que un porcentaje sirva hay que partirlo por la parte del inventario que importa, que es lo que el módulo 1 ya dejó clasificado como crítico.
Abre la tabla de cobertura y separa los dos grupos.
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Escribe cuántos servidores críticos no tienen antivirus.
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Ejecuta `SELECT * FROM cobertura` y lee la fila de los servidores críticos, no la del total.
Las 1.350 horas de capacitación impartidas son el ejemplo clásico de actividad: sube cada trimestre, es fácil de contar y no demuestra que alguien haya aprendido a no caer. El resultado que importa es el comportamiento: qué parte de las personas de cada área hizo clic en el simulacro de correo falso. Es un indicador con denominador y que se puede comparar entre áreas y entre trimestres.
Cruza las horas con el resultado del simulacro y mira dónde el esfuerzo no se tradujo en comportamiento.
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Escribe el área donde más personas, en proporción, hicieron clic en el simulacro.
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Ejecuta `SELECT * FROM simulacro` y compara la columna del porcentaje, no la de las horas.
No se trata de quitar el antivirus del informe, sino de cambiar el número por el que sí mueve una decisión. Una buena sustitución cumple tres condiciones: se mide sobre lo crítico, tiene una meta y tiene dueño. Un conteo de licencias compradas o de escaneos ejecutados sigue siendo actividad con otro nombre.
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El tablero dice «98 % de equipos con antivirus». ¿Qué número lo reemplaza con más sentido para el comité?
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Debe medirse sobre lo crítico, contra una meta, y tener a alguien a quien llamar.
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