Decidir sin saberlo todo

Decidir con información incompleta es lo normal en un directivo, y la mala decisión rara vez es la que se toma sin datos: es la que mezcla datos con suposiciones sin decirlo. La higiene es clasificar cada afirmación en una de tres cajas: lo que se sabe (tiene evidencia revisada), lo que se supone (tiene una sola fuente o es razonable pero no comprobado) y lo que se ignora. Una afirmación de rumor no sirve para decidir nada irreversible.

La consola tiene las seis afirmaciones que circulan, con su fuente y su grado de confianza. Léelas todas.

Cada decisión tiene un plazo y el plazo es un dato, no un adorno. El aviso del proveedor llegó a una hora concreta y la sesión del consejo tiene otra. El tiempo que queda entre ambos es el que hay para reunir lo que se pueda comprobar y decidir lo que no puede esperar. Contarlo con exactitud evita dos errores: prometer una verificación imposible y esperar de más.

El criterio para decidir con poca información es elegir lo que se puede deshacer y cuesta poco, y dejar para cuando haya datos lo que no se puede deshacer. Una acción reversible, barata y que actúa sobre algo ya comprobado se puede tomar hoy. Una irreversible, o una que se apoya en un rumor, espera.

Hay cinco opciones sobre la mesa. Entre los hechos comprobados están cómo se conecta la integración y que su credencial se usó desde un origen nuevo.

Cuando se informa con datos incompletos, el consejo necesita saber en qué se puede apoyar. Un informe útil dice qué se sabe, qué se supone, qué no se sabe, cuándo se sabrá y qué se decidió ya y por qué. Es peor un informe que suena seguro y se desmiente después que uno que dice con claridad dónde termina lo comprobado.